QUIMANTÚ: Participación plena de los trabajadores en la gestión.

Sergio Maurin U.

Agosto 2013

Ponencia en Foro organizado por la Cut y Colegio de Periodistas

Me corresponde exponer la gestión de la Editorial Quimantú, recordada por su espectacular éxito en la edición 317 títulos y  11.7 millones de libros en 2 años de los cuales se habían vendido cerca de 10 millones, además de imprimir textos de estudio para el Ministerio de Educación, tema que abordará el próximo panelista.  Por razones de tiempo, debí seleccionar sólo un aspecto de la gestión.   Opté por el que considero la madre de todos los logros: la participación plena de los trabajadores en esa gestión.  Por “plena” se entendió que incluía el derecho a participar en las decisiones a todo nivel.   

El análisis de una gestión, se debe hacer a partir de los objetivos asignados y de las circunstancias que facilitan, dificultan y condicionan esa gestión. 

 En el caso de Quimantú hemos leído varios artículos, 2 libros y Wikipedia, escritos a partir de información escasa, errada e incluso imaginada, sobre ambos aspectos, lo que lleva a conclusiones equívocas.  Para situarnos en el tema, pasamos a sintetizar los reales objetivos y el marco referencial.

Objetivos generales.

Fueron establecidos por el Presidente Allende. Eran claros y  concisos. Están expuestos en diversos documentos, que van desde el proyecto de ley que presentó en 1967 siendo senador de oposición hasta el informe público sobre  la Editora que entregó en febrero de 1971. En éste la definió como centro de difusión cultural, (no de creación) cuyos objetivos eran: contribuir a promover la literatura nacional y universal; permitir que el libro sea un bien al  alcance de todos los chilenos y  proveer a estudiantes textos de estudios.  Además, incluyó un objetivo válido  para toda empresa estatal: incorporar a los trabajadores a la gestión.

Fueron objetivos acotados y prioritarios para la etapa inicial de un proceso de largo aliento. Primaban los aspectos educativos y de fomento de la lectura como aportes basales al conocimiento, al saber, al desarrollo intelectual y de la capacidad de raciocinio, esenciales en el proceso que se iniciaba.

La integración plena de los trabajadores  a la gestión, la entendimos como un ejercicio en la vida laboral cotidiana que aportaba al  desarrollo de los valores de solidaridad,  trabajo asociado y equidad que estaban en el alma de la nueva cultura por construir.  Nos abocamos a lo nuestro, en el entendido que otros importantes objetivos culturales se asignaban a otras instancias.  

Marco de referencia.

Zig-Zag estaba en situación de quiebra y acumulaba deudas generadas en los últimos años. Enfrentó huelga de casi 2 meses que exigía reajuste y pago de deudas previsionales. El gobierno de Allende, decretó reanudación de faenas el 1° de diciembre del 70 y el fallo arbitral se dictó el 9 de diciembre. A los pocos días Zig-Zag ofreció en venta al Estado sus activos y se firmó acuerdo el 12 de febrero de 1971.

El Gobierno compró oficinas y talleres de Zig-Zag en pleno funcionamiento, donde laboraban 780 trabajadores que conservaron sus cargos. Además se transfirió la propiedad de 14 revistas con bajo tiraje y algunos contratos de impresión que incluían las revistas norteamericanas  Visión y Reader’s Digest.

El valor de la compraventa lo fijó la consultora estadounidense  Price Waterhouse.  Las  fuertes deudas se descontaron del precio de compra y se transfirieron a la Editora.  CORFO depositaría los fondos para que Quimantú las pagara.  Se firmó contrato de impresión por 2 años de las 16 revistas que Zig-Zag conservó.  Es decir, se continuó  imprimiendo lo de siempre.

Una condicionante esencial poco conocida, fue que la Editora debía autofinanciar su operación y  su desarrollo.  Jamás recibió aportes financieros ni franquicia alguna.  Recibió trato similar al de una empresa privada, con la diferencia que su misión era maximizar su aporte al desarrollo cultural y no de maximizar ganancias.

Quimantú nació con las arcas vacías. Debía pagar sueldos y enfrentar gastos  para cumplir con los clientes y sacar sus propias ediciones. Los ingresos llegaban con más de 1  mes de atraso. La CMPC, monopolio y actor político, nos vendía el papel con pago al contado.  Al poco andar exigió pagos anticipados y retrasaba los despachos. Incluso nos suspendió un mes la venta de papel para revistas. La vía ineludible fue el endeudamiento.

 El fuerte déficit operativo, la falta de capital de trabajo, el endeudamiento necesario, la impresión de textos escolares a bajo precio, la inversión requerida para el inicio de masiva edición de libros con retornos tardíos, la escuálida y elitista red de librería y distribuidoras existentes, prefiguraban un complicado marco operativo inicial. No se podía abordar todos los objetivos, lo que significó atrasar el lanzamiento masivo de libros.

Las fortalezas eran: el complejo industrial impresor con ≈65% de capacidad ociosa;  los activos fijos  que respaldaban préstamos;  la plena autonomía operativa otorgada,  y  la alta capacidad de sus 800 trabajadores, todos afiliados a un Sindicato único, destacado impulsor de cambios. A ello, se sumaba el interés del conjunto de quienes provenían de Zig-Zag,  por mantener su fuente de ingresos. 

A los trabajadores heredados, se sumaron 6 funcionarios directivos en representación del Estado  dueño de la empresa, quienes constituyeron el primer Consejo Administrativo.  

Los primeros pasos.

El discurso de presentación contuvo conceptos que se reiteraron en forma permanente: “la empresa que naufragó en manos privadas, ahora es del Estado, es decir de toda la sociedad.  Su fin ya no es generar las máximas utilidades posibles para sus dueños,  ahora es aportar al desarrollo cultural de todos los chilenos. La sociedad confía que los trabajadores sabremos sacarla adelante. Debemos responder a la confianza depositada. En conjunto debemos pensar, decidir y actuar para elevar la producción, reducir los costos e ingeniarnos para ser exitosos en la tarea de difusión cultural.“

Entre las primeras acciones de quienes llagábamos, estaban las orientadas a ganar la confianza de los antiguos, hacerlos sentir que teníamos los mismos  intereses. Todos nos  afiliamos al Sindicato.  La inserción  en la realidad y sus problemas,  se efectuó  en estrecho contacto con el personal de la respectiva unidad de trabajo y los ajustes siempre fueron con participación del grupo. 

En los primeros días hubo diversas medidas como señales de nuevos tiempos, tales como reducir los sueldos a la mitad de la Gerencia General y restantes Gerencias que pasaron a denominarse Divisiones; eliminar los gastos de representación; trasladar desde gerencias a secciones de talleres insalubres equipos de aire acondicionado y alfombras. La más apreciada fue la súbita eliminación del comedor de Gerencia y del que atendía a los demás directivos, profesionales y personal administrativo. La aparición en el comedor de talleres del Gerente, los 7 Directores de Divisiones y  jefes de distintas instancias, que tomaban su bandeja y se ponían a la cola, resultó impactante.

En breve plazo se difundió un informe completo sobre el estado de la empresa, sus problemas y perspectivas.  

Respecto al nombre “Quimantú” (sol del saber) se decidió en el primer mes mediante concurso interno y votación por Secciones. La propuesta del Presidente Allende -“Camilo Henríquez”- resultó segunda.

Se definieron 2 áreas muy diferenciadas: La de negocios y la de difusión cultural.

La primera debía generar ganancias a través de impresiones a terceros, para crear el capital necesario para una producción creciente y avances en procesos e infraestructura, junto con ingresos para elevar las  condiciones de trabajo y remuneraciones.

La segunda apuntaba al corazón de Quimantú. Editar y distribuir libros y revistas propias, imprimir  textos de estudio para el Ministerio y trabajos encomendados por el Gobierno. Estas publicaciones debían autofinanciar sus costos de producción. Podían existir algunas que no se autofinanciaran, cuando sus aportes  al desarrollo cultural fueran destacados. Nunca regalamos libros o revistas y las donaciones las hacía el Estado adquiriéndolas al costo.

Para el corto plazo, se decidió centrar los esfuerzos en aumentar los ingresos por ventas a clientes para eliminar las pérdidas y generar el capital de trabajo. La misma prioridad tuvo la  impresión a bajo precio de  textos para el Ministerio,  la introducción de mejorar en  revistas propias y la creación de una revista informativa. Otro propósito basal fue el impulso de los Comités de Producción. Se postergó el lanzamiento masivo de libros por la gran inversión que requería. 

Normas para  la Gestión participativa.

Al mes de vida, los Comités de Producción exhibían claros logros. Era hora de institucionalizar la participación. Se entregó al Sindicato una propuesta y éste convocó a la Asamblea.  El teatro estaba colmado y expusimos la propuesta, cuyos puntos más significativos fueron:

a. Establecer  la Asamblea como máxima instancia resolutiva de asuntos de alta trascendencia. Incluía,  la aprobación de Acta de Advenimiento, la resolución de discrepancias en temas relevantes surgidas en el Comité de Administración y resolver conflictos laborales mayores.

b. Ampliar el Comité de Administración a 11 miembros.  Serían 6 representantes del Estado dueño de la empresa -conformados por el Gerente General que presidiría el Comité y 5 Directores de Divisiones- y 5 Ejecutivos Laborales elegidos en votación universal y secreta anual. En adelante, el  Comité resolvería todos los asuntos importantes de gestión  que estaban en manos de Gerencia y Directores de  Divisiones. Allí se aprobaban las propuestas de títulos de libros y de revistas entregadas por cada División editorial.

c. Oficializar los Comités de Producción, precisando  su rol y atribuciones.  Causó revuelo la propuesta de destituir a Jefes de Secciones de talleres -la mayoría  vistos como enemigos-  y elegir al remplazante, cuidando que fuera  un aporte a la productividad.

La propuesta fue aprobada por aclamación. Al día siguiente la mayoría de jefes repudiados fueron electos.

Fue una modalidad pionera  de participación plena y democrática.

Aspectos destacados de la gestión participacipativa.

El Comité de Producción era la clave del sistema. Existían en cada Sección. Allí acordaban cambios en sus procedimientos para elevar rendimientos y reducir costos. La mayoría eran aportes pequeños, pero constantes. Al nivel de empresa tuvo alto impacto. De mayor envergadura fueron la recuperación por el taller mecánico de una  encuadernadora Sheridan de altísimo valor, arrumbada en galpón de desechos y la elaboración de partes y piezas que se importaban de EEUU y la fabricación de un compuesto químico para fotograbado, los dos últimos afectados por el bloqueo. En enero del 73, los trabajadores organizaron una exposición de elementos fabricados. 

En cuanto al trabajo voluntario, cada Comité recibía pedidos o los proponía. Seleccionaba un voluntario apto para apoyar la tarea. La ausencia no podía afectar la producción.

Por esta vía se trabajó en la organización de librerías Sindicales en grandes empresas las que vendía nuestros libros mediante descuentos por planilla, la atención del bibliobús que vendía nuestras publicaciones  en barrios populosos y en verano en playas, la atención de puestos móviles  de venta que ocasionalmente se instalaban en sectores periféricos,  la Embajada Cultural Quimantú y muchas otras.

También acordaban apoyos a organizaciones, campañas, movimientos sociales, etc. Alta relevancia tuvo la movilización durante el paro patronal de octubre del 72  para distribuir productos en nuestros 4 camiones, abrir negocios cerrados -la mayoría con bodegas repletas de productos escasos- y ayudar a trabajadores del sector para poner en marcha empresas paradas.

Los comités analizaban sus interrelaciones con otras secciones e instancias superiores y los asuntos generales de la empresa. Elaboraban propuestas y se pronunciaban sobre consultas. Pocos asuntos se resolvían en Asamblea.  Crearon de hecho una Coordinadora de Comités que fue de gran utilidad.

El avance en el área de negocios, la reducción de costos y el incremento de la productividad  fueron superiores a lo previsto.  Habíamos lanzado la revista “Ahora” en abril, hubo modificaciones y creación de revistas no siempre exitosas; se habían creado originales de libros para la colección Nosotros los Chilenos, se editaron unos pocos libros con carácter exploratorio y en agosto se habían iniciado etapas previas a la impresión de libros de 3 colecciones. A los 6 meses de vida, alcanzamos el punto de equilibrio y luego hubo ganancias.  La perspectiva de ampliar la producción propia e irrumpir con altos tirajes de libros  estaba a la vista. Todo descansó en la iniciativa, el esfuerzo y la plena participación  de los trabajadores.

Pliego de Peticiones.  En agosto del 71 se difundió informe detallado de la situación de la empresa y perspectivas, previo al pliego de peticiones. Se habían erradicado las pérdidas mensuales, pero persistía la necesidad de ampliar el capital de trabajo para el masivo lanzamiento de libros en octubre. Por otra parte, eran frecuentes los atrasos de CORFO en depositarnos los fondos para pagar las deudas transferidas de Zig-Zag, lo que obligaba a desviar fondos propios. Preveíamos período con problemas financieros hasta mediados del 72. Se pidió estudiar posibilidades de limitar las peticiones en la perspectiva de compensarlas en el pliego del año siguiente.

El Pliego de Peticiones afinado en Comités pasó a la Asamblea. Los puntos que se aprobaban eran incorporados al Acta de Advenimiento. El reajuste fue del IPC y otros beneficios fueron mínimos. Para cumplir con las normas, firmamos el Acta de Advenimiento el Gerente General en representación formal de Quimantú y los dirigentes del Sindicato.

Los representantes del Gobierno renunciamos a nuestro reajuste. Algunos trabajadores  pidieron rebajas en los suyos, pero se acordó que fueran préstamos,  los que se cancelaron antes de fin de año.

A mediados del 72 corrían vientos favorables y hubo un aumento extraordinario que luego generó algunos problemas.

En octubre del 72 se aprobó el Pliego-Advenimiento donde se consideraron los anteriores ajustes de cinturones. Lo que generó conflicto con Ministro de Economía. A mediados del 73 el personal de Quimantú era de poco más de 1.500 existiendo 3 turnos.

El más valioso aporte de Quimantú para el desarrollo del país, pienso que fue su modelo de gestión.

La plena participación de los trabajadores en la dirección de una empresa productiva estatal con fuerte autonomía relativa, sin subvención ni franquicia alguna, cuya finalidad era aportar al desarrollo de la sociedad, demostró su superioridad sobre grandes empresas privadas guiadas por el afán del máximo lucro.

Los idénticos intereses de una empresa del Estado y de los trabajadores que allí laboran y la dirigen,  representa una  modalidad superior de relaciones productivas y sociales,  es  escuela de nuevos valores, es expresión superior de cambios culturales.

En la actual realidad, donde los países asisten a una concentración monopólica  internacional que genera crisis  semi permanentes y conduce hacia la destrucción del planeta, pienso que el análisis de  la experiencia de Quimantú cobra actualidad.

Estamos preparando un libro con las memorias  de Quimantú,  donde escudriñaremos a fondo  su vida, incorporando testimonios y copias de documentos que concurren -desde distintas visiones y vivencias- al rescate de la verdad histórica del Quimantú, empresa cuyo espíritu ojalá reviva.